Elementos do pensamento A3

  1. Processo de raciocínio lógico

O uso do ciclo PDCA (ferramenta para resolução de problemas e implementação de melhorias que consiste nas etapas Planejar, Fazer, Checar e Agir) e da metodologia científica de investigação é a base para o pensamento A3. Os colaboradores são treinados para pensar e agir racionalmente em todas as situações, principalmente identificando a diferença entre “causa” e “efeito” no dia a dia da produção.

Adotar um padrão de pensamento lógico faz com que os colaboradores abordem os problemas analisando todos os detalhes importantes, considerem todas as soluções possíveis, assim como os efeitos da implementação da melhoria, antecipem possíveis obstáculos e adotem planos de contingência. Esse processo se aplica tanto para problemas estratégicos, de negócios e de engenharia, como para decisões diárias.

  2. Objetividade

O ser humano é um ser subjetivo, cada um observa o mundo a partir do seu ponto de vista e subjetividade. Quando trazemos isso para o meio empresarial, é bastante comum departamentos brigarem entre si na resolução de um problema, cada um defendendo o próprio ponto de vista. A identificação do problema pode ser consentida entre às duas partes, mas identificar a sua causa e planejar uma resolução já são situações bem diferentes.

Ao se acreditar que o próprio ponto de vista é o “certo”, consequentemente a visão do outro está “errada”, assim, ao pensar somente em um lado, a solução provavelmente será pouco efetiva. Dessa maneira, o pensamento A3 está baseado na objetividade, em coletar as diversas visões e identificar em conjunto a verdadeira causa do problema.

  3. Resultados e processo

Além do seu famoso processo de produção, a Toyota também é uma empresa fortemente orientada a resultados, porém, aqui o fim não justifica os meios. Ou seja, atingir a meta com processos descuidados e pouco produtivos é inaceitável.

Se um colaborador ou equipe atinge o resultado, mas não da maneira certa, esse processo não será sustentável e tampouco é a melhor solução para o caso. Um exemplo comum é quando uma empresa contrata mais funcionários para fazer determinada atividade sem entender o verdadeiro porquê dos atuais não conseguirem atender a demanda. Ter mais pessoas não é a solução para um processo ineficiente.

Da mesma forma, se o indivíduo ou departamento segue o processo corretamente, mas não atinge os resultados, é igualmente ruim, pois não fez a empresa crescer. É provável que, nesse caso, tenha sido identificado um problema de pouca relevância e que não tenham aplicado as melhorias necessárias.

  4. Síntese, destilação e visualização

Ao apresentar um problema ou oportunidade e seu plano de ação, o colaborador precisa colocar todas as ideias em uma única folha A3. Isso o obriga a ter pleno entendimento do que irá falar, para poder sintetizar de forma clara e trazer apenas os pontos realmente relevantes. Assim, a apresentação em si, é objetiva e breve, economizando tempo tanto do orador como dos ouvintes.

  5. Alinhamento

O alinhamento e o consenso prático de todos os envolvidos na mudança são fundamentais para o sucesso da implementação da mesma. A comunicação na Toyota acontece de forma tridimensional, ou seja, horizontal (entre departamentos), vertical (nos níveis hierárquicos) e em profundidade (para frente e para trás no tempo).

Na prática, temos a seguinte situação: a equipe de solução de problema se comunica com outros departamentos que poderão ser impactados pela mudança e incorporam as considerações à solução. A equipe também se comunica com os colaboradores da ponta para analisar como serão afetados e com o nível gerencial para levantar se algo mais amplo não foi considerado. Por fim, se analisa o histórico dessa situação e as mudanças já feitas ou propostas para o caso e quais ações podem ser necessárias no futuro.

Trabalhar com esse tipo de comunicação e alinhamento resulta em uma proposta de solução inovadora e com alta possibilidade do consenso prático de todas as partes envolvidas.

  6. Coerência interna e consistência externa

Seguir o padrão do relatório A3 traz coerência para o projeto apresentado, pois ele ajuda a garantir que o problema atacado tenha forte relação com as metas da empresa, as propostas trabalham as causas fundamentais da situação e o plano de implementação não deve deixar de lado nenhuma parte crítica.

Com diferentes tipos de A3 circulando na Toyota, é possível manter uma alta consistência entre todos os departamentos. Ter uma abordagem consistente melhora a comunicação e o compreendimento compartilhado.

  7. Ponto de vista sistêmico

O sétimo elemento é a manutenção de um ponto de vista sistêmico por cada colaborador. Uma solução ou melhoria que seja boa para um departamento, mas que vá criar problemas em outros, não é bem recebida. Cada indivíduo precisa ter a visão do todo e como um plano de ação afetará outras áreas.

Todos os elementos funcionam em conjunto, pois um reforça o outro. O pensamento A3 é um processo onde todos da empresa aprendem, desenvolvem os seus talentos, são capacitados para identificar as causas reais de um problema e a proporem soluções práticas e eficientes.